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zhengguorong
蟹老板的小经验
 **完整代码请访问github** **[源码地址](https://github.com/zhengguorong/h5maker)** **[在线demo](http://h5.limesoftware.cn/)账号admin 密码admin** #### 核心对象 下面的操作都基于Element对象，element由父组件传递给子组件，子组件负责监听鼠标实现，修改element对象。 elememt对象属性 ``` export default class Element { constructor (ele = {}) { this.type = ele.type || 'pic' this.imgSrc = ele.imgSrc || ''...
#### 什么是jwt 这个文章已经解释得很清楚了[传送门](http://www.jianshu.com/p/576dbf44b2ae) #### jwt和session的区别 **session**：一般用于服务端存储信息，其生命周期会随服务器重启而终止，或者由代码清除。 常常用于web应用登录状态的保存，但是在ios/android应用中，网络请求不包含session信息，因此服务端session无法使用，这是就产生了token。 **token**：作为用户状态的凭证。用户登录成功后，服务端生成一条token信息，该token可以包含用户id，过期时间等信息，经过加密算法返回给客户端，客户端访问时将该token带上，服务端做权限校验。 #### 废话少说，直接上代码 **auth.service.js核心代码，用于生成token和验证token：** 1、安装express-jwt [github地址](https://github.com/auth0/express-jwt) 2、定义产生token方法，role为附加信息，用来做角色权限控制 config.secrets.session为密钥，一个字符串。 ``` module.exports.signToken = (id, role) => { return jwt.sign({_id: id, role}, config.secrets.session, { expiresIn: 60...
#### nginx开启缓存机制： 在/etc/nginx/sites-available/default文件加入如下代码 表示 对图片、js和css资源实现缓存，过期时间为60秒 ``` location ~* \.(?:jpg|jpeg|png|gif|ico|css|js)$ { root /data; expires 60s; add_header Cache-Control "public"; } ``` 下图表示成功开启  ### 缓存过期后都会往服务器获取资源吗？ 如果缓存未过期，刷新页面时，资源会显示200，size为from disk/from memory，表示在本地缓存获取资源。  缓存过期后，浏览器会去询问服务端，检查资源是否被更新，如果没更新，服务端会返回304，资源依然在读取本地  这和cache-controller为no-cache一个意思，并不是说资源都由服务端返回，而是浏览器每次都先去询问服务端，是否有新的资源。...
### 管理是通过计划、组织、领导及控制人员和其他组织资源来实现组织目的的过程。 **计划**：包括预测趋势的发展并决定最好的战略和对策来实现组织的目的和目标。这些目标之一是使客户满意。现代管理的趋势是通过团队来帮助监管环境、寻找生意机会并留意挑战。计划是一个关键的管理只能，因为其他只能的实现通常都非常以来一个好的计划。 **组织**：包括设计组织的结构，创造出让所有人与失误共同工作以实现组织的目标的环境和制度。现在的许多组织都是以客户为中心，其理念是让每个人在获利的请情况下为服务客户而工作，所以组织必须保持弹性及适应性。客户的需求会改变，组织应紧跟而上。 **领导**：是为组织创造愿景、交流、指导、培训、协助和激励他人，以有效地达成组织的目的和目标。领导的趋势是授权、给员工尽可能多的决策自由，让他们能够自我指导和我自激励。 **控制**：包括建立清晰的标准以确保组织按照既定目的和目标前进，奖励表现良好的员工，并在员工表现不当时采取纠正措施。基本上，它意味着衡量实际发生的事情是否符合组织的目的。 ### 管理者的工作 **计划**：1、制定组织目标。2、发展战略达成目标。3、决定所需资源。4、订立标准 **领导**：1、引导和激励员工高效工作，达到组织的目标与目的。2、赋予任务。3、解释例行公事。3、说明政策。4、提供绩效反馈 **组织**：1、分配资源、分派工作，以及建立达成目标的程序。2、备妥一份说明职权与责任范围的结构表。3、招聘、选择、培训及发展员工。4、将员工分配到他们最能有效发挥的职位 **控制**：1、评估公司目标的达成情况。2、监控标准之下的绩效。3、奖励出色的表现。4、表示采取修正行动。
以下内容参考《让大象飞》总结 ### 技术不一定是创新最重要的部分 很多创业者也许会有个误区，认为创新就是技术创新，在我们通常的认知里，大到航天飞机，小到我们日常生活中使用的种种物品，都和技术的变革息息相关。霍夫曼认为，技术仅仅是创新的一部分，在创新的过程中，学习和模仿是创新的必经环节。 事实上历史上大多数的发明创新，在成为具有活力的商品前，通常会被埋没数十年，从电灯到内燃机再到电子计算机都是这样的。比如：我们通常认为电灯泡是爱迪生发明的，但是实际上，一位叫亨利戈培尔早数十年前就发明了使用相同原理跟物料的灯泡，爱迪生只是在他的基础上做了一些改进。他最先发现了电灯泡的商业价值，并收购其专利，改良灯丝，并在其实验室经过长时间实验，最终推上市场。从这个案例看，虽然电灯泡不是爱迪生发明的，但是恰恰因为他将技术与商业连结在一起，最终使得电灯泡得到普及应用，而只关注技术的最初的发明者，却慢慢被人们遗忘了。 ### 独创性只是明智的模仿 —— 伏尔泰 他的意思是当人们有能力模仿一个东西，并肯定他能成功的时候，人们是不会主动承担创新的风险的。很多我们熟知的品牌，其成功并不是技术，而是技术的应用模式。比如：苹果手机，里面的零部件大多数来自第三方，但是这并不影响其价值，他的价值体现在对用户需求的理解和生态系统的设计，这些都不是用单纯的技术创新解释的。 ### 两个披萨原则 初创型企业，团队的人数尤为关键，一般都以小团队为宜，因为团队越小，成员之间的合作就越顺畅，也能以大团队不能完成的协作方式完成工作，相反，当团队变大后，成员间的合作就会谨小慎微，导致行动缓慢，当面对创新时，就不能迅速反应。贝索斯把披萨的数量当作衡量团队大小的标准，如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。 ### 团队怎么分工？ 1、全面理解业务、客户和市场的人，是一位出色的团队管理则，并能制定愿景，把愿景推销出去的人，就是我们常说的CEO（首席执行官）。 2、对技术具有极度的热爱或者是痴迷的人，能够将想法实现为产品，并能亲自卷起袖子干，比如，写代码、做测试，这个人就是CTO（首席技术官）。 3、创意设计负责人：对于一个好的创新项目，设计往往是核心，对于一个细微改变就会产生巨大影响，比如苹果公司。设计思路的重要性绝对不能低估。 4、特定领域的专家：研究型人员，当需要关键领域技术突破的时候，能发挥纠正方向的作用。 ### 了解用户的真正需求 真正好的产品设计，要站在用户的角度思考问题，重要的是个人体验，而不是功能。要用更加理性、辩证的思维去看待产品。 例如：苹果知道在硬件上的竞争，永远也不会获胜，所以把思路的重点放在用户的真正需求上，他创造了一个完整的生态系统，是用户在购买音乐和播放音乐成为愉悦的体验。同时，关注用户使用的细节。比如，我们经常购买一款新产品的时候，打开包装盒以后，由于需要充电，无法立即使用。苹果就在出厂前，把产品充满电，用户开箱后即可使用，苹果不但满足了用户需求，还把体验做到了极致。 ### 打造核心竞争力 核心竞争力不是某一件产品，可以是生产流程、专有知识产权或者分销关系网。如果能做到让某一关键环节，对竞争对手来说几乎是无法复制的，或者即使可以复制但要耗费很大精力成本，就可能成为核心竞争力。
部门化指将组织划分至不同单位。传动将组织部门化的方法依职能（前端开发，后端开发，大数据，UI设计等）划分。将工作者根据他们的技能、专业技术或是资源使用的方式分组，使员工能够专业化、更有效率地一同工作，也可以节省成本。 **优点：** 1.员工可以深入发展专精技能，同时带动部门的效率与进步。 2.企业可以将所有资源集中，并在该领域中寻找各种专家，而达到规模经济。 3.提高职能内部的协调度，高层管理容易引导并控制各部门活动。 **缺点：** 1.不同部门间可能缺乏沟通。例如：运维部门和开发部门分离，开发部门不能快速相应用户的需求。 2.个别员工可能产生部门目标认同，而非组织整体目的。采购部门可能会采购高价值和大量的物品，但其储存成本因此增加。如此使得采购部门看似绩效良好，但会损及公司但整体获利能力。 3.公司对于外部变革的相应，可能变得缓慢。 4.由于并未接受不同管理职责的训练，人们因此容易成为眼光短小的专家。 B公司采用的就是部门化组织，例如信息化部门以职划分不同组织，UI设计，前端开发，后端开发，大数据等。 当有个小需求的时候，需要层层沟通，沟通的时间基本就耗掉一个星期了，再加上开发时间，一次小版本迭代就要半个月以上。 在跨部门合作时，也会因为专业的差异，对需求的理解产生差异，由于未能及时沟通，在上线测试时会有较大的偏差。
### 脑力工作者的产出评估是困难的，他不像体力工作者，可以通过工时或者生产数量统计。 在B公司，每周进行周汇报，每月进行月度绩效考核，但是实际效果非常差，因为程序员的绩效是不能通过具体的项来衡量，也不能通过开发了多少个需求，增加了多少行代码来衡量； 程序员的绩效是多样的，可以是解决技术的问题，优化流程管理，给团队产生良好的沟通氛围，优化架构提升开发效率，也有可能因为个人对开源社区的贡献，在招聘时有超强的吸纳人才的属性。 那为什么很多公司还这样做绩效呢？也许是因为公司从传统企业转型，不懂IT团队的管理，也可能是因为管理层通过表格、评分寻找内心的安稳吧。 通过这种绩效评估，其实对个人或团队没有任何效率提升，反而需要浪费时间填写无意义的表格，而且每月的绩效评估其实对最终薪酬的影响又是非常小的。这样的绩效就像一个框框，既不能过分打击稍后进的，也不能对先进的奖励得太过分，使团队趋向平庸。 ### 那么如何在一家做传统绩效的公司里，让你的团队保持士气呢？ 1、表格继续填，满足集团的需要。 2、责任到人：把项目分配到具体人员，强调个人职责，设定季度验收标准。例如季度目标是性能提升；指标是首页秒开: 好处是项目负责人发挥空间更大，目标感和成就感也会比较强。 3、加强奖励优秀人才：对于做得优秀的人员，应该进行更大力度的奖励，同时，需要明确指出哪里做得好，让其他人员有实际的感知，共同进步，同时也体现公平。 其实说了这么多，就是现代管理学之父德鲁克先生的目标管理理念，他是这么概括目标管理的： ### 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法